La gobernanza corporativa en empresas familiares ha ganado cada vez más relevancia en el escenario empresarial brasileño, en el cual aproximadamente el 90% de las empresas están bajo control familiar. La falta de una planificación adecuada para la sucesión del negocio y la dificultad para mantener la armonía en las relaciones familiares, en muchos casos, culminan en el fracaso de la empresa después de la tercera generación. En este contexto, la creación de mecanismos eficaces de gobernanza y la implementación de estructuras formales son fundamentales para la continuidad y sostenibilidad de estas organizaciones.

Las empresas familiares enfrentan el desafío de conciliar la gestión profesional del negocio con los valores y tradiciones familiares. La gobernanza familiar, estructurada a través de la creación de consejos, tiene como objetivo ofrecer esta conciliación. El Consejo de Familia, por ejemplo, es un órgano no societario que permite la comunicación entre los miembros de la familia y ayuda en la resolución de conflictos, en la preservación de los valores familiares y en la planificación de la sucesión. Por su parte, el Consejo de Administración, órgano deliberativo previsto en la Ley de Sociedades Anónimas, proporciona una visión estratégica e imparcial sobre la gestión del negocio y, a menudo, está compuesto por miembros externos que aportan un enfoque más técnico y profesional.

Además de estas estructuras, la utilización de instrumentos jurídicos específicos es indispensable para asegurar la gobernanza familiar. En este sentido, el Acuerdo de Socios—también llamado Acuerdo de Cuotistas o Accionistas, dependiendo de la naturaleza jurídica de la sociedad—regula aspectos societarios como la compra y venta de acciones y el derecho de voto, garantizando previsibilidad en las decisiones empresariales futuras. Por su parte, el Protocolo Familiar, también conocido como Estatuto Familiar, establece normas de convivencia y responsabilidades entre los miembros de la familia, involucrados directa o indirectamente en el negocio, creando una estructura que minimiza conflictos internos y favorece la continuidad de los valores que se transmitirán a lo largo de las generaciones.

Para la implementación de estas estructuras de gobernanza, se pueden utilizar empresas en el formato de holdings (las llamadas holdings familiares). Conceptualmente, una holding puede definirse como una persona jurídica que centraliza el control organizacional y/o patrimonial del grupo familiar, ya sea a través de (i) una holding pura, enfocada exclusivamente en la gestión de participaciones en otras sociedades; (ii) una holding mixta, que también incorpora otras actividades empresariales; o (iii) una holding patrimonial, que solo administra el patrimonio familiar. Estas estructuras facilitan la planificación sucesoria y la administración del patrimonio, contribuyendo a la perpetuación y preservación del negocio, y además pueden reducir la carga tributaria.

Al analizar los desafíos que enfrentan las empresas familiares, uno de los principales puntos de desgaste en la relación familiar es la falta de interés de las futuras generaciones en participar en la gestión del negocio. Investigaciones recientes indican que más del 50% de los herederos no desean involucrarse directamente en la administración de la empresa^[1]. En este escenario, es crucial que las familias empresarias creen mecanismos de gobernanza que permitan la continuidad del negocio, incluso si la gestión directa pasa a ser realizada por profesionales externos.

Al mismo tiempo, es importante que los miembros de la familia que están en el control y en la gestión del negocio creen estructuras que fomenten la participación de las generaciones más jóvenes y que comprendan las premisas familiares, permitiendo que estos aporten puntos de vista y cambios del mundo contemporáneo que puedan impactar directamente en la perpetuidad del negocio, especialmente aquellos de índole tecnológica.

De esta forma, al combinar todos estos elementos, la gobernanza corporativa familiar puede implementarse efectivamente en diversas estructuras.

Por último, cabe destacar que las empresas familiares a menudo muestran dificultad para separar el contexto empresarial de la relación familiar, mezclando los problemas de ambas relaciones. Por estas razones, es recomendable que la implementación se realice también con la ayuda de un consultor o abogado, es decir, un agente externo a la relación familiar.

^[1] Fuente: KPMG. Disponible para descarga en PDF, p. 8. Acceso en: 25 ago. 2024.

Por: Liège Fernandes Vargas

Derecho Societario | Equipo CPDMA